التواصل الداخلي الفاعل طريق البطل

• وحيد البلوشي

من أهم العوامل التي تجعل الموظف في أي مؤسسة منتجاً وموالياً للمؤسسة ويعمل على نجاحها، هي طريقة التواصل بينه وبين رؤسائه ومرؤوسيه وزملائه، فهي التي تؤدي إلى تحقيق بيئة عمل منتجة ومريحة ومثلى أو العكس.
ولكن، إن كان الجميع في المؤسسة يعمل على تحقيق هدف واحد ورؤية واحدة ورسالة واحدة، فلماذا نفشل في تحقيق هذا الهدف أحياناً؟ ولماذا نختلف ونضيع الطريق إلى ذلك؟

للإجابة عن تلك التساؤلات التي تدور في أذهان كثير من القادة والمديرين والمعنيين وغيره وإيجاد الحلول الناجحة، نبدأ بالإشارة إلى واحدة من أحدث التقنيات النفسية في مجال التواصل بين المجموعات البشرية، ألا وهي تقنية «التواصل الموجّه»، وهي تقنية نفسية جديدة ومبتكرة في مجال تحسين التواصل وفهم النفس والآخرين في بيئات العمل والعائلة والأصدقاء والمعارف، وهي تقنية مبنية على تجارب علمية ونفسية موثَّقة وأثبتت فاعليتها عملياً، ويمكن تلمس نتائجها سريعاً في التغيير الذاتي والجماعي لدى فريق العمل وتأثير ذلك على المؤسسة التي ينتمون إليها، وتعتمد في منهجيتها على التدريب العملي والنشاطات والتمارين.

وقد ابتكر هذه التقنية المدرِّب العالمي في مجال تطوير الذات والقيادة السيد آرثر كارمازي، الذي اختير ليكون ضمن أفضل 30 متحدثاً ومدرِّباً في آسيا، وتم اعتماد هذه التقنية من قبل المعهد الأمريكي لعلم النفس المتعلِّق بالأعمال (American Institute of Business Psychology).

تُعنى هذه التقنية الحديثة بأفضل السلوكيات المتبعة بين الأفراد لإيجاد بيئة فضلى ومثلى للعمل، ووضع أرضية مشتركة للتفاهم بين الأفراد ضمن المجموعة، مما ينعكس إيجاباً على العمل الجماعي ونفسيات الموظفين ويزيد من إنتاجيتهم وعطائهم للعمل ويغيِّر من السلوكيات السلبية تجاه أقرانهم وزملائهم ورؤسائهم ومرؤوسيهم والعملاء من خارج المؤسسة.

«طريق البطل» أو The Hero’s Way هو اسم برنامج عالمي مسجل رسمياً لصالح Directive Communication International التي تتخذ من شرق آسيا مقراً لها. والدورة التطبيقية لهذا البرنامج التي تبلغ مدتها 18 ساعة تقريباً، تغطي ثلاثة جوانب أساسية، هي: النفس والعقل والجسد. وتهدف إلى اكتشاف الذات وتطويرها ومن ثم تحسين مستوى تواصلها مع الآخرين وتفهمهم، وتوسيع دائرة التسامح في المجموعات لإيجاد بيئة مثلى يرتاح الجميع فيها من زملاء وموظفين ورؤساء ومرؤوسين وأزواج ووالدين وأصدقاء وغيرهم.

لماذا أنا على حق؟
واحد من العناصر الأساسية في سيكولوجية الإنسان هو في أننا جُبلنا لنكون «دوماً على صواب» مهما أخطأنا. وإن توجهت إلينا أصابع الاتهام أو اللوم من قِبل الآخرين، فإننا نميل إلى إلقاء اللوم في أخطائنا على عوامل أو جهات أخرى. وهو ما يؤدي إلى نشر ثقافة اللوم والعتاب في المحيط الذي ننتمي إليه «Blame Culture».

يعود منبع هذه الثقافة إلى جنوح الإنسان إلى تجنب المكوث في موقف المخطئ. وفي حال وقوعه في خطأ ما، نراه يجنح إلى إظهار مظلوميته وبأنه ضحية ظروف أو أشخاص أو غير ذلك.

المعوِّقات الأربعة للنجاح
هناك معوقات لنجاح التواصل مع الآخرين. وخلال تواصلنا اليومي المستمر معهم، نقع من حيث نشعر أو لا نشعر في فخ أحد معوقات النجاح أو كلها. وهي تتلخص في التالي:

• الأمور المتعارف عليها واضحة للجميع: فالأمور المتعارف عليها تبقى واضحة عندي بسبب البيئة التي عشت وترعرعت فيها وخبراتي الحياتية وقدراتي العقلية الإدراكية. ولكنها قد لا تكون كذلك للآخرين، وهنا تكمن مشكلة التواصل في الحكم على الناس بأنهم لا يفهمون أو أنهم أغبياء أو غير ذلك من التهم المعلبة تجاه الآخرين.

• ما أستطيع فعله يستطيع الآخرون فعله أيضاً: وهذا خطأ شائع نقع فيه من حيث لا نشعر. فالحكم على الناس وفق القدرة الذاتية على إنجاز الأمور، غير منصف ويشكل مشكلة أخرى.

• العدالة موجودة أستطيع البحث عنها: فحينما نعتقد أن الإنسان يمكنه أن يكون عادلاً عدالة مطلقة فلنتذكر أن المحكوم عليه أو الذي لا ينال ما يظن أنه حق له، يجد الأمر ظلماً له، مهما اتبعنا المعايير والقوانين…

• توجد حقائق لا تقبل الجدل: والواقع أنه لا توجد حقيقة ثابتة لا تقبل الجدل. فما نعتقد أنه حقيقة كونية لا جدال فيها، نفاجأ بأن هناك آخرين لا يؤمنون بها كما نؤمن، وهنا أيضاً ننتهي بمشكلة في التواصل مع الآخرين.

التركيز ووظيفة «RAS»
حبانا الله تعالى بعضو صغير جداً في أجسامنا يقع في منتصف المسافة بين الأذنين تقريباً يدعى «Reticular Activating System» واختصاراً نسميه (RAS)، ووظيفته الأولى إحياء الذكريات الخاصة لدى الإنسان، ووظيفته الأخرى هي لعب دور الرادار الداخلي الذي يعمل على تركيز الذهن على أمور معيَّنة تدخل في نطاق اهتمام الإنسان ودائرة تركيزه كشراء ساعة جديدة أو سيارة أو حذاء أو غير ذلك من الأمور التي تجعل الإنسان يركز على السلعة نفسها لدى الآخرين.

وفي مجال العلاقات الإنسانية فإن الـ RAS يبدأ لدينا بمجرد أن تُلقى اللائمة على الشخص من قبل الآخرين، فيتركز رادارنا الداخلي RAS على أخطاء الآخرين وإبرازها لنقنع الآخرين بأننا لم نخطئ وإنما نحن ضحايا للظروف.

والعيش في هذه القوقعة يؤدي حتماً إلى ثقافة اللوم والعتاب في البيئة الإنسانية. وهذه الثقافة لا تؤدي إلى التواصل الإيجابي بين البشر، بل تجعل التواصل سلبياً ومتوتراً، فتنشأ هنا «ثقافة الشرير» في التواصل. وتتمثل هذه الثقافة في عدم التبرير، ورد الفعل في إلقاء التهم على الآخرين، وتوجيه أصابع العتاب، والدافعية المنخفضة والخوف، وعدم المبادرة، والنظرة السلبية، والعمل المنفرد، وترصد أخطاء الآخرين وغير ذلك..

كيفية التعامل مع ثقافة اللوم والعتاب؟؟
يجب أن نعلم أن الإنسان، مهما أخطأ فإنه لا يحب أن يكون موطن تهمة أو شعور بالتقصير بتوجيه أصابع اللوم والعتاب إليه. فقد يجنح عندها إلى إثبات صوابه بتوجيه اللوم إلى آخرين وهكذا دواليك، مما ينتج عنه تضييع الوقت والجهد والمال في إثبات من فعل ماذا ومتى ولماذا؟ بدلاً من توجيه الجهود إلى تحقيق الغايات والأهداف المرصودة. فتخيلوا موظفاً أو فريقاً كاملاً من الموظفين يستغرقون جلَّ وقتهم في استرجاع الإيميلات مع مرفقاتها أو المخاطبات أو المذكرات أو حتى المكالمات الهاتفية لإثبات أن إدارتهم أو مديرهم طلب بعض المعلومات من إدارات أخرى ولم تستجب تلك الإدارات، مما حدا بهذا المدير لأن يتأخر في تسليم التقرير.

فالسؤال: هل يهم إثبات من الذي أخطأ؟ وإذا أثبتنا ذلك، فما العمل؟ ما زال التقرير عالقاً يحتاج إلى إنجاز، أليس كذلك؟ فثقافة اللوم تركز الجهود على الإجراءات دون تحقيق الأهداف.

قواعد الاشتباك – رد الفعل التلقائي للواقع المخالف للتوقعات
عندما نخرج للشارع نسوق على أساس أن الشارع سالك وأن كل السيارات الأخرى ملتزمة بمساراتها وقوانين المرور محترمة، وعلى هذا الأساس نسوق سيارتنا، وهو افتراضنا العالق في الذهن، فإذا خالف الواقع ذلك الافتراض فإننا نميل إلى تطوير قواعد للاشتباك، فإذا كان الشارع مزدحماً أو دخل أحد السائقين في مسارنا عنوة أو صدمنا أحدهم، فماذا تكون ردة فعلنا؟

بعضنا يغضب ويزمجر ويوقف السيارة ويشتبك لفظياً أو جسدياً بالآخر، وبعضنا يقول بضع كلمات غاضبة، وبعضنا يدعو لهم بالهداية، وهكذا تختلف ردة الفعل من شخص لآخر بناءً على خبراته التراكمية في الحياة. فلكل إنسان منَّا توقعات أو افتراضات عالقة في ذهنه لمختلف المواقف والشخصيات بناها عبر تراكمات من الخبرات. وحين يخالف الواقع ذلك، نركن إلى قواعد الاشتباك مع الطرف الآخر حسب خبراتنا، وغالباً ما تكون قواعد الاشتباك هذه سلبية لا تضفي إيجابية على الموقف. لذلك، وبالفعل الواعي والإيجابي، نتحوَّل من الاعتماد على رد الفعل إلى موقف ينطوي على فعل ذكي أسهم في إضفاء الإيجابية بطريقة البطل، فالبطل هنا هو من يتغلب على نزعاته النفسية التي تنزعه إلى الاعتماد على رد الفعل، والبطل هو الذي يدحر الشر الذي فيه من ظروف وانفعالات وسلبية، وكلما قوي الشر قوي البطل فينا.

العقول الملوَّنة
متلازمة النظارات الملوَّنة
هل جربت قط توضيح مسألة لأحدهم، وتكون واضحاً جداً ودقيقاً جداً فيما تقول، فتُفاجأ بأنه لم يفهم أو فهم غير المطلوب؟

كذلك الحال مع أولادنا وبناتنا وأزواجنا وخدمنا في المنازل وعمالنا وأصدقائنا وغيرهم، نوجههم ونشرح لهم ما نريد منهم إلا أن النتيجة غير مضمونة في غالب الأحيان، فما السبب في ذلك؟؟

هذا ما نسميه متلازمة النظارات الملوَّنة. فإذا كنت تلبس نظارة ملوَّنة، فإنك سترى الأمور بلون معيَّن. وغيرك يلبس أيضاً نظارات ملوَّنة بلون آخر، فحتماً سيرى نفس الأمور لكن بلون آخر، وكلاكما يُقسم على أن ما يراه هو الصحيح، وكلاكما محق في قوله وقسمه.

المشكلة تكمن هنا في أن صاحب السلطة الأعلى بينهما يلزم الآخر بتبني وجهة نظره التي يراها من خلال نظارته الملوَّنة، حتى لو كان الآخر غير مقتنع بها، فينتج عن ذلك إنتاجية وجودة متدنيين لا يرقيان إلى مرحلة الجودة المطلوبة.

ومن هنا نأتي إلى حقيقة علمية قائمة على نتائج دراسات طبية وعلمية سابقة تؤكد أن كل إنسان مزوَّد بمعالج منذ ولادته يجعله يفهم الأشياء والأمور من حوله ويتعامل معها بطريقة معينة. فإذا فهمنا هذه الطريقة، عرفنا كيف نتعامل مع الشخص، وفهمنا لماذا يتصرف بهذه الطريقة أو تلك، لأنها ببساطة طريقته التي وُلد بها وليس لأنه غبي أو يحاول أن يُفشل المؤسسة أو لديه أجندة خاصة..

العقول الملوَّنة
خلصت الدراسات إلى أن أنماط التفكير لدى الإنسان هي أربعة :

1- النمط الأول هو العقل الأخضر (الفوضوي)
وأهم سمات تفكيره:
• ينظر إلى الصورة الكبيرة والنهائية
• لا شيء متصل لديه
• يجد بدائل
• مبتكر وخلَّاق وفوضوي
• يستوعب أكثر أثناء العمل
• يسمع للآخرين أثناء العمل فيصحِّح مساره
• يعمل على أكثر من أمر في وقت واحد

نقاط ضعفه:
• لا يجيد التخطيط المسبق
• لا يحب الجلوس في اجتماعات طويلة مملة
• سريع الفعل والعمل والآخرون يرونه أنه غير صبور ومتسرع

2- النمط الثاني هو العقل الأحمر (الخطي/ المنظم)
وأهم سمات تفكيره هي:
• يجب أن تكون الصورة النهائية عنده واضحة
• موضوعي
• منطقي
• يجب أن يحلل
• يجد الهيكلية أو البناء

نقاط ضعفه:
• ليست لديه المرونة في العمل على أمر آخر بنفس الوقت
• لا يجيد التعبير عن مشاعره وعواطفه كما ينبغي
• أخطاؤه صعبة التعديل

3- النمط الثالث هو العقل الأزرق (عاطفي/حدسي)
وأهم سمات تفكيره هي:
• كل شيء متصل
• الشعور بالبيئة
• حساسية تجاه المحيطين
• متعدد المهام في نفس اللحظة
• عاطفي تجاه الغير
• هو الذي يجمع الفريق على قلب واحد

نقاط ضعفه:
• قد يمرض بسبب هموم الآخرين
• سريع التحسس لأية كلمة أو موقف
• كلماته رقيقة قد تُطمع الآخرين فيه

4- النمط الرابع هو العقل البنفسجي (التحليلي)
وأهم سمات تفكيره هي:
• نهم وجوع للمعلومات
• كل البيانات متصلة وذات علاقة
• يحتاج إلى التفاصيل
• يبني أنظمة (أتمتة)
• يجب أن يعرف البدائل

نقاط ضعفه:
• لا يلتزم بمواعيد التسليم
• أسئلته الدقيقة قد تؤخذ على أنها مزعجة

فمعرفة الأنواع الأربعة من أنماط التفكير للناس من حولنا يجعلنا أكثر تقبلاً لهم وأعمق تفهماً لتصرفاتهم وسلوكياتهم التي قد تجعلنا نظن فيهم الظنون في الأحوال العادية فتتسع دائرة التسامح تجاههم.

جدير بالذكر أن بإمكان الشخص الواحد أن يكتسب من أنماط التفكير الأخرى حسب تجاربه العملية والحياتية التي يمر بها مع شيء من التدريب، بإمكان الأخضر أن يفكر بطريقة الأحمر أو الأزرق.

وبهذه التقنية يمكن للقادة تكوين فرق عمل فاعلة حسب طبيعة الفريق المراد تكوينه، فيتم توظيف الشخص الأحمر في فريق المحاسبة أو الاستراتيجيات أو التخطيط أو التدقيق، والأخضر في فريق تنفيذ المشاريع والابتكار والعمل الجماعي، والبنفسجي في فريق بناء أنظمة تقنية أو كتابة مواد قانونية أو التحليل للمخاطر المحتملة لمشروع ما، والأزرق في فرق التواصل الاجتماعي واللجان الاجتماعية وفرق المسؤولية الاجتماعية وغيرها.

ويمكن أيضاً استخدام هذه الألوان والاستفادة منها في عمليات التوظيف إلى جانب إنهاء العقود إن لم يصلح الموظف في وظيفة معينة.

يمكن زيارة الموقع التالي والخضوع لاختبار تحديد لون العقل: http://www.coloredbrain.com

الجزء الثالث: الدوافع النفسية
هل تساءلت لماذا تعمل؟ أو ما إذا كان المال هو دافعك ومحركك الأساسي للعمل؟

معظم الناس يقولون نعم، لأجل المال. إلا أن الصحيح أننا نعمل لما يجلبه المال وليس المال بحد ذاته. والدليل أننا عندما نحصل على المال، فإننا ننفقه في أمور نظن أنها تأتينا بالسعادة.

ولكي نعرف دوافعنا ومحركاتنا النفسية علينا أن نسأل أنفسنا (لماذا) عدة مرات ومرات وهي إحدى تقنيات حل المشكلات حتى نصل إلى النتيجة أو السبب الحقيقي وراء فعلنا، وفي الغالب سنصل إلى أننا نسعى إلى تحقيق متعة ما، أو تفادي ألم معيَّن، ولعل أبرز ما يمثل ذلك هو شكل جبل الجليد الذي تظهر قمته كسبب ظاهر وبديهي لما نفعله، إلا أن السبب الحقيقي يكمن في اللاوعي أي الجزء المخفي من جبل الجليد.

في عالم العمل نحن نبحث عن المهارات، فنوظف العمال ونقبلهم في مؤسساتنا حسب مهاراتهم وخبراتهم وشهاداتهم. ولكننا أيضاً نشجعهم على ممارسة سلوك جيد أثناء وجودهم في المؤسسة كي ينعكس الجو الإيجابي على جو العمل والعلاقة مع الزملاء.

وعندما نُشرك الموظف أو العامل في وضع الأهداف ونشعره بأن العمل هو قضيته، نكون بذلك كسبنا الولاء المطلق لهذا الموظف فنجده يعمل بطاقة كبيرة لأنه شعر بأنه جزء من منظومة أكبر ينتمي إليها ويفتخر بها. أما الذي يعمل 8 ساعات فقط فهو يعمل من أجل الراتب. وهنا نصل إلى دور الدافعية النفسية التي تُكتسب من خلال البيئة، وقد تتغير أهميتها وترتيبها حسب ظروف الشخص وبيئته. فدوافعك النفسية أثناء الدراسة تختلف عندما كنت موظفاً وتختلف عندما تزوجت وتختلف عندما صرت والداً وتختلف عندما تتقاعد وهكذا.

الدوافع النفسية
لدينا ثمانية دوافع نفسية أساسية يشترك فيها جميع البشر، إلا أنها تختلف من شخص إلى آخر حسب أولوياتها عنده في المرحلة الحالية من حياته، وهذه الدوافع هي:

• الإنجاز: وهي الحاجة لرؤية التطور في خططنا وبنائنا، وصاحب هذه الدافعية يتميز في تنفيذ المشاريع التي تحتاج إلى سرعة واتقان.
• التحدي/ النمو: هو التعلم والتطور وصاحبها لديه ميل إلى الدراسة وتطوير نفسه ومن حوله.
• الإتقان: الرضا والفخر بما نفعله وإضفاء اللمسة الذاتية التي يفتخر بها صاحبها ويتميز بها عن أقرانه.
• المسؤولية/ الإسهام: الحاجة للإسهام مع الآخرين تطوعياً، لديه قابلية عالية في بذل الجهد والمال والوقت في سبيل مساعدة الآخرين.
• الحب/الانتماء: الاتصال بالآخرين أو الاتصال بالنفس. ويحب أن يشعر بأنه مرغوب في المجموعة التي يصاحبها أو يعمل معها.
• التحكم/الأمان: القدرة على الحفاظ على الأمان في حياتنا وذلك عبر سلسلة من الإجراءات والسلوكيات الهادفة إلى الحفاظ على ما نحن فيه.
• التنوع/التغيير: لا يستقر على حال واحدة فيغيِّر من وضعه الوظيفي أو مؤسسته أو عمله أو أثاث مكتبه أو منزله وهكذا..
• التميز/التكريم: نحتاج أن يلحظ الآخرون منجزاتنا. وهذا الشخص بمجرد أن يحصل على التكريم المناسب أمام الجميع فإنه يكون عالي الهمة وذا دافعية عالية جداً.

المشكلة في الدوافع والمحركات النفسية أنها إن لم تُشبع بطريقة إيجابية فإنها ستُشبع بطريقة سلبية، فمثلاً الشخص الذي يسعى إلى التكريم والتميز، إن لم يجد ما يصبو إليه فإنه سيبدأ في نشر ثقافة اللوم وعتاب الآخرين كي يتميز هو ويثبت للإدارة العليا بأنه كفء وأنه متميز وأن المسؤول أخطأ في عدم ملاحظته وتمييزه.

ويبقى الفخ الذي يقع فيه القائد أحياناً كثيرة، وينطبق ذلك على أي شخص، هو أن يمارس عليه ما نسميه «Need Sucking» أو منعه من إشباع حاجته النفسية بطريقة إيجابية.

ولكي نفهم معناها جيداً فلنفرض أننا نقود السيارة وبجوارنا الوالد أو الوالدة يوجهوننا ويتدخلون في طريقة القيادة، فما الذي يحصل لك حينها؟

معظمنا يتوتر ولا يستطيع التركيز جيداً في السياقة، وبعضهم قد يوقف السيارة ويطلب من أبيه أن يسوق بدلاً عنه، وذلك لأن الشعور بالأمن والتحكم في هذه اللحظة يكون عالياً جداً، فإذا سُلب منَّا فإننا نتوتر. وكذلك الأمر حينما نمنع الشخص من إشباع أي حاجة من حاجاته أو دافعيته فإنه يبقى متوتراً.

إذن البطل هو الذي يفهم نفسه ودوافعها وطريقة تفاهمها وفهمها لما حولها، ويبتعد عن افتراضات عالقة قد لا تكون صحيحة، ويسعى في تعامله مع الآخرين من حوله على إيجاد بيئة مثلى قائمة على التفهم والتفاهم وحسن الظن واتساع دائرة التسامح.. فماذا نختار أن نكون؟؟ أبطالاً أم أشراراً؟.

المصدر: http://qafilah.com/ar/%D8%A7%D9%84%D8%AA%D9%88%D8%A7%D8%B5%D9%84-%D8%A7%...